橙家CEO王睿:从家装到家居消费,宜家才是对标 | 爱分析访谈

爱分析ifenxi 2019-04-12 13:59:45

作为碧桂园旗下的家装品牌,橙家在供应链上具备先天优势,产品标准化带来规模可复制性和高运营效率。未来,橙家将对标宜家,把业务线延伸到泛家居消费领域。


指导 | 凯文  张扬

调研 | 亦木  黄勇

撰写 | 黄勇


2015年被称为互联网家装元年,众多创业公司携资本涌入这个万亿蓝海市场,除了阿里、小米等互联网巨头在布局以外,万科、恒大、碧桂园等房地产巨头也纷纷入场。

 

万科携手链家成立万链,恒大以合作联盟方式抢占家装市场,而碧桂园则于2015年底推出了互联网家装品牌橙家。

 

橙家承载了碧桂园进军家装市场、向房地产下游产业链延伸的使命,首家旗舰店于2016年1月在广州开业,并于当年开出近10家门店,总业绩破亿。


背靠碧桂园,供应链先天优势


作为千亿级销售额的房地产企业,除了品牌背书以外,碧桂园在业务上给橙家提供的最大支撑在于供应链。

 

碧桂园装修板块每年集采规模在200亿级别,连接了大批国内外一线品牌材料供应商,在采购成本和账期方面具备很强优势。此外,在建筑装饰设计和施工团队方面,碧桂园也有深厚积累。这些资源的共享,为橙家开展家装业务提供了先天优势。


产品高度标准化,解决规模化复制难题


在业务模式上,橙家选择了彻底的标准化产品路线。688元/平米的新房装修套餐,包含设计、施工及固定品牌组合的主材包,这是橙家推出的唯一产品。90道施工工序,30天标准工期,甚至连户型面积都限制在180平米以下,橙家可谓把家装的产品化和标准化做到了极致。

 

产品的标准化和单一性,意味后端供应链可以大大简化,主材的集采规模优势更强。同一套主材供应链和施工流程,使得橙家的产品和团队具备很强的可复制性,易于实现工业化生产和规模化,提升整体运营效率。橙家今年计划开业门店数量增加到40家,并招募合伙人加快全国布局。

 

产品标准化带来了效率提升,但留给消费者的个性化选择空间很小。但橙家认为,标准化家装产品以硬装为主,解决的是基础的功能性需求,所谓个性化需求是伪命题。此外,标准套餐中精选主材,是一种严选模式,降低了消费者的选择成本,并不意味着消费者体验的下降。


购物中心开店,宜家才是对标



在重体验的家装行业,线下门店是必不可少的获客渠道。家装门店的面积一般在几千平米以上,因此位置大多比较偏远,但橙家却选择把门店开在万达这样的购物中心。

 

在橙家看来,购物中心虽然租金成本高昂,但人流聚集效应很强,能够很好地触达都市白领这个目标客户群,让消费者在高频场景中对橙家形成品牌认知。相比建材家居市场,购物中心给消费者的体验也更加轻松便捷,有助于塑造独特的品牌定位。

 

此外,在橙家战略中,硬装只是切入点,未来还要延伸到软装、家居用品等更高频的品类,满足客户全生命周期的消费需求。目前,橙家的门店已经开始涉足家庭生活场景配套的软装、厨房用品、智能家居等品类。对标宜家的橙家,在购物中心开店也就显得理所当然。

 

橙家硬装产品价位偏低,毛利水平约为15%,由于运营效率优势,可以支撑单店盈利。目前,由于总部平台还在大规模投入的成长期,橙家整体尚未实现盈亏平衡。随着业务规模扩张,今年橙家的营收目标是同比去年实现5-8倍增长。

 

橙家CEO王睿,在家居家装行业有近二十年从业经验。加入橙家出任CEO之前,王睿曾在东易日盛做过十年管理工作,后来在欧派家居负责产品渠道管理,并创立欧派壁纸品类和销售网络。


 

近期,王睿接受爱分析专访,对家装行业的现状和趋势,以及橙家的业务和战略,进行了系统的交流和阐述,现将部分内容分享如下。


家居家装走向融合,行业集中度将提升


爱分析:一般都说家装是万亿级市场,这个规模如何判断?

 

王睿:我觉得有两个概念需要区分。过去的行业划分,比如建材,可能分为瓷砖、橱柜,搞装修的是硬装,这是传统的概念。

 

现在跨界的比较多,比如互联网家装,包含了传统的硬装,也包含了建材、橱柜、定制化产品,这些整合的新物种和新品类。所以,今天的定义应该是泛家居,不能笼统地说市场是多少万亿,反正这个市场足够大。

 

爱分析:泛家居和传统家居的主要差异在哪些地方?

 

王睿:传统家居基本上是自然状态下的发展,开始是从生产领域划分的,比如说我是做瓷砖的,就是瓷砖行业,甚至分得更细。卫浴行业当中,很多企业起家的时候是做龙头五金的,像九牧。

 

现在所有厂家的品类都在做延伸。比如过去科勒就是个卫浴品牌,现在连厨房也做,叫厨卫经典。大自然、欧派、圣象,都是从某个品类起家做到另一个品类,都在做跨品类延伸。

 

横向划分上,过去是厂-商模式,厂家提供供给,商是经销商。现在也出现了专业的的品牌公司,有专业的生产厂家、代工工厂,有专业的销售公司。销售公司比如远东神华,北方知名的华耐,南方的东箭,它们做到一定规模以后,也在结合自己的优势做横向裂变,不仅仅是做代理,会孵化出一些新的品牌或者服务方式。

 

爱分析:传统家装一直没有出现百亿级企业,在您看来制约因素有哪些?

 

王睿:其实这很正常,所有行业都会经历一个从分散到集中的过程,目前分散的因素有很多。

 

建材行业有四五十亿的企业,为什么同样起步的家装更落后?因为家装的产品不够标准化,规模效益出不来。传统家装行业是没有规模效益的,主材占比较高,还有人工费。它不是个工业化的模式,不会因为规模大了,工费就降低了,而且也没有进行大规模或机械化的生产,成本不能有效降低,同时也不可复制。

 

爱分析:从分散走向集中,有哪些驱动因素?

 

王睿:所有行业在集中度提升或跨越发展的时候,都会有技术和商业模式的驱动。比如说,这次家装行业的变革,其实里面是有技术驱动的。

 

爱分析:变革体现在哪些方面?

 

王睿:第一点,以互联网家装为代表,把家装产品化了。在过去,分散度非常高是因为没有产品化。

 

第二点,互联网家装出现,让行业门槛变高了。互联网家装很多都是传统行业转型或资本推动的,门槛都是千万级别的,对供应链、销售场景等各方面做了梳理。而过去,门槛特别低,三五个人也可以成立家装公司,设计师和工长,各自都可以独立接活。

 

第三点,我提到的技术驱动,现在体现得并不是特别明显。比如说前端APP引流,所见即所得的渲染工具,包括ERP系统、库房和运营管理工具的信息化建设,这都是互联网家装公司的标配。互联网公司这些IT技术的运用,肯定带来效率的提升。

 

爱分析:作为互联网家装,橙家的效率提升是如何体现的?

 

王睿:橙家去年一月份才开第一家直营店,大部分门店是下半年才开的,去年销售额就破亿,到今年年底将会有三十家直营公司。发展速度能这么快,是因为我们做了产品化。

 

看起来大家都是X99的产品模式,内在差距是非常大的。我们可以用单品跑出其他人几倍的销售额,而且是在多个城市,说明我们的产品和团队具备可复制性。传统家装行业,做直营的难度非常大,产品和团队都难以复制,我们解决了这两大瓶颈问题。


碧桂园为橙家输出企业基因和供应链



爱分析:碧桂园对橙家提供的支持主要在哪些方面?

 

王睿:最大的支持不是物质的,是精神上的。碧桂园是千亿级地产公司,销售额还在快速增长,背后的经营理念和机制传递给橙家,这是最重要的。一个企业的基因决定了企业能走到哪里。橙家并没有花很多钱去做事情,但效率高。比如我们做敏捷迭代和开发,比如店面形象去年就迭代了六次。

 

爱分析:橙家是共享碧桂园的采购供应链体系吗?

 

王睿:当然,我们在集团供应链基础上又做了一些优化。

 

爱分析:随着业务规模扩大,在材料成本上还有下降空间吗?

 

王睿:客观地说,这个空间不是很大。因为我们作为地产公司,在材料成本和对供应商的账期方面,是有先天优势的,所以我们资金占用量不是特别大,就可以实现高速成长。很多创业型公司可能拿一点钱光做库存都不够,资金使用效率比较低。

 

爱分析:仓储物流体系是独立建设的?

 

王睿:碧桂园是项目模式,有物流和仓储体系,都是由供应商直接负责。橙家的仓储物流体系是自建的,已经在全国十几个城市有库房,面积都在一千到三千平米左右。

 

爱分析:从客群定位来说,碧桂园和橙家有多大的重合度?

 

王睿:差异还是蛮大的。碧桂园以三四线城市为主,主推140、190、260这种户型配置。而橙家的客群定位是都市年轻新白领,享受都市快节奏生活,橙家能帮他们解决烦恼,提供新的生活方式。

 

橙家是从一线城市往二三线城市辐射,因为一线城市客户对时间成本和效率是最敏感的,希望节约时间,有时间还要休闲一下。而三四线城市,特别是岁数大的客户,他的时间是大把的。我们提供很好的服务,但他们不是很敏感。


硬装个性化是伪命题,多产品模式难以跑通



爱分析:东易日盛这类传统家装企业要做产品标准化,难度会在哪里?

 

王睿:难度在于基因,并不在于资本。东易日盛是上市公司,这次也增发做供应链、智能化库房的筹备。东易日盛的速美一下推出了三款产品,我们用单品去跑,这就是背后有不同的基因,会有不同的逻辑。

 

家装是个复杂的体系,需要一个非常庞大的供应链。而且它的生产管理也不在一个固定的场所,比较分散,对于供应链、物流、产品补货等,要求都非常高。终端输出的产品SKU越多,后面的供应链就会越复杂,但是还要保持一个高效率,这是不可兼得的,必然有所选择。

 

我认为,凡是选择多SKU的前端,比如三个产品、五个产品,后端的供应链肯定是跑不起来的,不可能有那么强大的系统去支持它。而且产品这么分散,导致它在产品采集上,每个上游供应商的单品价值都不会太高,供应商的配合程度也不会太高,这样就造成效率低下。

 

特别是像东易日盛做了某些进口产品,我觉得效率都不会高。因为家装行业都是重货,需要做海运,海运周期加上报关可能需要两个月时间。那么多进口SKU产品补货、周期和缺货率,将是难以控制的。

 

爱分析:标准化产品可以提升效率,但消费者的个性化需求也比较重要,您怎么看两者之间的关系?

 

王睿:我觉得笼统地用个性化去表述不太确切,而且会误导消费者。现在所说的个性化,无非是在工业化基础上给客户提供多样选择罢了,首先前提是工业化产品。

 

比如说服装是工业化产品,但除了工作服以外我们很少撞衫。宜家产品都是工业化的,但是可以组成丰富业态,产品足够丰富。

 

现在很多增长率高于沃尔玛等传统超市,SKU都是更少的。比如网易严选,选择性少,但并不等于说客户的产品体验感不好。这种“少即是多”,是被现在的消费者所认同的。因为SKU少,可以聚焦,从供应链上有更多溢价,甚至是买断,为消费者提供更高性价比的产品。

 

我们现在做的是刚需型产品,因为毛坯房不装修就没法住,解决的是基本功能,比如刷墙铺地、有水有电,这些功能是标准化的,谈不上个性化。

 

四平米的卫生间,你能把三件套都去掉产生新功能吗?没有,还是这三件套,位置摆放可能都改变不了,空间只有这么大。索菲亚、欧派的衣柜,除了面板颜色有几种选择以外,也没看到个性化在哪里。

 

用个性化的伪命题去引导消费者,无非是传统行业中做单品的,要提高客单价和销售额。为什么家装行业有增项呢,就是这么来的,每个产品都想客单价最大化,所以不断给消费者提供更多更复杂的产品。

 

所以,如果理性一点看待的话,装修是一个功能化产品,所谓的个性化无非就是审美的需求。

 

爱分析:家装需求的非标程度很高,同样面积的成本不一样。橙家以统一价格去覆盖,是否会在成本和毛利上产生差异?

 

王睿:多大的面积用几平米的衣柜、橱柜和瓷砖是死的,系统之间是有误差,但误差不大。这个误差主要取决于得房率,比如新房、二手房、老房,不同的户型得房率不同。我们在计算面积的时候,按套内面积除以统一系数就可以了,不受得房率的影响。


产品标准化,组织管理效率高



爱分析:橙家能做到较低的毛利支撑运营,核心的成本结构不同在哪里?

 

王睿:最大不同是我们的人力成本更低。这并不是说我们人均工资低,我们很多高管的薪酬甚至还要更高,包括基层员工的基础薪酬也比他们高,只是我们运营的效率更高。

 

比如说,东易日盛的平均工期可能是90天,我们是30个工作日,是它的一半都不到。我们一个人同样产出的话,周转率要比它高一倍。

 

在组织结构上也不一样,比如它的业务链条,前端有引流人员,有客户经理、设计师,还有主材设计师等等。我们的人员结构要简单得多,相当于三分之二的人员。我们是按计件工资,没有那么多拿提成的人,人员的运营成本就更低。

 

爱分析:橙家能做到30个工作日的工期,效率提升在什么地方?是对工人的管控吗?

 

王睿:大家有个思维的误区,总觉得活干得好是工人的问题,其实它是组织管理的问题。我们的工人并没有很大不同,是在组织管理的方法和效率上不同。比如说,我们在现场是没有木作的,全部是在工厂生产现场装配的,这个效率不一样。

 

第二个就是后台系统,工业化跟供应链。比如说一个产品的周期平均要30天,我们用标准化产品组合的方式,把它压缩到十几天,效率就比别人又高了一倍。我们有信息管控系统,从客户成交到供应商下单的终端系统是通的。

 

传统装饰公司,客户下单签了合同,现场要施工到水电瓦工结束以后才做测量,测量精确尺寸才能下单给工厂,工厂再裁单生产,然后再做交付和安装,中间有大量时间是等的。这个链条是相互脱节的,每个环节都在推着去干,而橙家不是。橙家在客户下单的时候,所有链条都在启动,然后到所有链条交付,对管理的要求是更高的。

 

爱分析:各个链条能够并行,背后的原因还是产品的标准化?

 

王睿:对,我们整个交付的过程当中,很大部分是在工厂完成的,现场只是组装的过程,而且工厂是标准化的构件,比如木门和橱柜是标准化的单元体,然后现场做组装。你家里是三米五米的,我都可以解决这些问题,不像过去,都要重新下单排产,这样的效率还是手工业的。

 

爱分析:在传统硬装这块,成本控制和效率上还有没有提升空间?

 

王睿:其实效率来讲,日本的整装效率可以做到20天以内,因为它的产品化、标准化程度更高。我们现在的产品化受制于建筑本身,还有一些产业配套的问题。但是这些问题都不是一个企业能解决的,这是一个行业或者社会的问题。


门店开在购物中心,以宜家为对标



爱分析:橙家把门店开在商场这种租金成本比较高的地方,是基于哪些考虑?

 

王睿:首先是基于客户的效率,帮客户创造价值是橙家的第一个使命。客户去红星美凯龙,跟去购物中心的感觉是完全不一样的。去红星美凯龙是目的性消费,我要搞装修了,要集中周末或者节假日时间,很痛苦很远。

 

而橙家让客户觉得,他可以用下班时间,吃个晚饭就可以逛。客户到购物中心,基本上可以满足全家人休闲需求,同时把家装的事情穿插进来,客户到店的消费场景是比较轻松愉快和便捷的。

 

爱分析:去购物中心的需求更多是购物休闲,而橙家要获取的是有家装需求的客户,在目标客户对接上是否不那么精准?

 

王睿:你说的有一定的道理,但是站在未来的角度,我觉得是不对的。从现状来讲,家装是目的性消费而不是日常消费。但是未来,家装家居消费也会转变成相对高频,我们觉得这是一个趋势。

 

我们在购物中心增加了业态形式,除了家装硬装产品以外,也有围绕家庭生活场景所配套的软装和厨房用品等。这是产品迭代,也是满足未来消费者消费场景的一个非常好的方式。

 

同时,橙家的定位并不是大家现在所讨论的硬装、软装和互联网家装的问题,我们只是拿硬装作为一个切入点,真正想做的是围绕家居消费的全生命周期来做布局。从这个角度,就比较好理解橙家为什么会在购物中心开店,而且店越开越大。

 

其实,我们一直把宜家作为对标,并没有把现在的传统家装或者互联网家装作为对标,因为大家的思想理念和未来走的路是不一样的。

 

爱分析:除了线下门店以外,橙家的获客途径还有哪些?

 

王睿:我们主要有三种获客方式,一是下门店流量,第二是线上,第三是转介绍。三者的比例是不断在变化的,而且各个城市有区别,基本是各占三分之一,比纯靠线上的获客成本要低得多。

 

这个行业,大家常说的话叫低关注度、高参与度,就是不做家装之前,消费者对行业、品牌是没有认知的。我们要把橙家打造成一个消费者品牌,客户从单品消费,比如智能家居、床上用品、生活用品等,先对品牌有了认知,有了购买和消费体验,然后真正有需求时就会想到橙家,不需要做很强的流量再投入。

 

爱分析:线上获客主要是网站和推广?

 

王睿:我们线上是多通道的,包括400电话、百度、天猫、头条等等。


组织架构扁平,合伙人模式提升管理效率



爱分析:橙家团队规模和人员结构是怎样的?

 

王睿:现在有700人,总部平台人员将近200人,其他是线下门店。

 

爱分析:线下门店有专门的地推销售人员吗?

 

王睿:没有。我们组织架构和很多传统家装企业不一样,要扁平得多。传统家装需要35%甚至40%的毛利才能支撑运营,因为它的组织效率低。一个人干活,后面很多人监管,组织比较复杂,层级比较多,这样效率其实是很低下的。

 

我们把销售工具化和标准化,包括所见即所得,这样客户决策效率会提高,整个运营效率提高了,人均成本是在降低的。虽然我们毛利润可能只有传统家装的30%,但是未来纯利润会跟它持平。

 

爱分析:在施工劳务方面,橙家是以外包模式去做的吗?

 

王睿:橙家是用产业化的方式来做的。很多媒体和消费者比较关注的是劳务形式,我觉得这也是个错误的观念。

 

我们都知道,中央电视台很多知名主持人不是在编人员,是劳务派遣的,很多银行前台人员也是劳务派遣的,为什么不能接受装修行业工人的劳务派遣呢?国有企业很多员工是自有的,它的效率很低下。所以我觉得不应该从所属权角度,而应该从专业角度去判断这个事情。

 

在建筑领域,专业劳务公司和产业工人是比较成熟的。中建集团已经在海外攻城拔寨,我们的建筑施工水平和专业化程度在世界范围内达到了一定水平,大家不应该再用传统的眼光去看待我们的劳务市场和劳务能力。

 

爱分析:橙家的城市合伙人模式与直营店的区别是什么?

 

王睿:其实橙家有两个合伙人计划,一个是大合伙人计划,就是对外的合伙人。第二个是内部合伙人,就是我们的双享计划,同心共享计划,我们的职业经理人也是公司的合伙人。

 

合伙人方式,可以最有效地使组织决策效率提高。碧桂园能够从一千亿持续地做到三千亿,包括能够继续成长,其实不是靠传统的管控方式,比如三级管控和KPI考核,而是用合伙人激励方式,使他成为生意的合作伙伴,利益共享、责任共担,这样管理的效率发挥到极致。

 

爱分析:城市合伙人模式可以理解为一种加盟模式吗?

 

王睿:不是。加盟是品牌和经营策略的输出。城市合伙人模式,是真的出钱,总公司和合伙人都出钱,合资成立装饰公司,然后去做经营。


今年挑战8倍增长,两年内开100家门店



爱分析:橙家现在开到多少家门店了?

 

王睿:已经开业有10家门店,正在建设的有10家,到年底,我们计划在全国会有将近40家门店开业,就是说明年进入全营业周期的会有40家。未来两年内,我们希望全国的营业网点超过100家,而且都在购物中心,形成一个有全球供应链、采购体系、安装服务团队的企业,这个应该是在全行业中所没有的。

 

我们看欧派、大自然,信息链是没有打通的,消费者信息和安装服务团队是总公司调用不动的,因为它们全部是经销商代理模式。

 

爱分析:今年的营收目标是怎样的?

 

王睿:我们希望能挑战同比去年五到八倍的增长吧。

 

爱分析:对于橙家来说,达到盈亏平衡点的业务规模会是多少?

 

王睿:很多门店,比如上个月刚开业的中山、珠海、顺德的门店,当月就进入盈利了,但是总部平台现在还在成长期,投入是比较大的。

 

比如我们现在几千万级的信息化建设,包括在供应链、物流这个体系的建设投资是非常大的。所以达到盈亏平衡需要一个过程,但这个过程不会很久。

 

爱分析:下一步橙家有哪些品牌或者战略上的新动作和规划?

 

王睿:我们会有一个战略发布会,把新的商业模式,新零售的理念和快时尚的理念提出来。其实橙家成立两年来,没有对外做过大规模的正式亮相,这次是首次,就是把橙家要做的事情,未来要这么发展,正式对外宣布。


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